I neo futuristi - Intervista a Elena Andreolli

by Antonio Furlanetto
 

Continua la rubrica dedicata ai nostri/alle nostre “compagni/e di viaggio” alla scoperta dei futuri nelle scuole e nelle organizzazioni, nella ricerca sulle metodologie e nella disseminazione della Futures Literacy. In questa puntata Antonio Furlanetto intervista Elena Andreolli.

Elena Andreolli – Consigliere delegato delle Terme di Comano

Gli esercizi di futuro come strumento di empowerment

Elena Andreolli porta la previsione strategica in azienda

Qual è la tua storia professionale e il tuo attuale ruolo? Ma, soprattutto, qual è il percorso che ti ha avvicinata agli Studi di futuro?

Sono Consigliere delegato delle Terme di Comano, azienda consorziale costituita dai cinque comuni delle Giudicarie Esteriori in Trentino. Di formazione sono un ingegnere gestionale, che ha sviluppato tutta la propria attività nello studio e a livello professionale nel segno dell'innovazione, sia a livello tecnico che economico.

Se si parla di innovazione, siamo già all’interno di tematiche che hanno a che fare anche con un'analisi del futuro. Proprio questa sensibilità mi ha avvicinata agli Studi di futuro. Mi ha sempre affascinato l'idea di poter scoprire cosa riserva il futuro, di riuscire ad anticipare i tempi e di agire in modo proattivo. Un’attitudine che viene anche dalla formazione di base dell'ingegneria gestionale: scavare, pianificare e muoversi, monitorare, aggiustare e migliorare. Un modo di pensare che ti forma e dove l’Anticipazione è di casa, si innesta molto bene.

La cosa era rimasta un po’ lì, nel cassetto; poi sono entrata in contatto con -skopìa e le sue attività, che mi hanno attratto, e con il professor Poli al Master in Previsione sociale e così la collaborazione si è concretizzata sia con la mia azienda, le Terme di Comano che a livello di un personale approfondimento di studio e ricerca.

Quando hai concepito e sviluppato l'idea di inserire un progetto di anticipazione all'interno della tua azienda e come l'hai portato al successo? E come prosegue?

Avevo inserito l’intenzione di fare un lavoro sul futuro già nel piano strategico aziendale, definito fin dal mio ingresso in azienda nel 2018. Il motivo sta nella constatazione che il settore termale si trova in una profonda evoluzione, per non dire rivoluzione, perché il termalismo tradizionale, se vogliamo usare un’espressione forte, sta morendo, cioè si sta esaurendo, è arrivato alla fine del proprio del ciclo di vita. Quel termalismo che ha fatto storia, che è stato una delle forze trainanti del sistema di cura e del turismo di cura italiano. Sta nascendo qualcosa di diverso e di nuovo perché moltissime analisi mostrano come la cura di sé, la salute, lo star bene, il prendersi dei momenti per il proprio benessere avranno sempre più importanza in futuro. Anche alla luce degli ultimi avvenimenti di grande discontinuità, come la pandemia. C'è bisogno di andare oltre, di esplorare altri territori ad esempio quello della cosmesi o dell’hotellerie o altri settori legati all'azienda per capire se quello che si ha davanti è una strada di montagna o un'autostrada. I futuri del termalismo sono ancora avvolti da una sorta di nebbia ed ecco perché serviva uno studio di questo tipo. Uno degli elementi principali per il successo di uno studio di futuro è l'organizzazione: non solo i tempi devono essere maturi, ma ci devono essere i materiali sui quale fare uno studio di futuro, sennò risulta un esercizio sterile e improvvisato. Ho dovuto attendere e preparare un terreno fertile sul quale seminare.

Come hai strutturato il progetto con gli esercizi di futuro? Come sono entrate concretamente in azienda e sono state accolte le metodologie della previsione strategica?

Se posso dire, gli esercizi di futuro sono molto potenti e hanno creato una cesura all'interno dell'azienda, cioè sono stati una cartina tornasole veramente molto forte e questa constatazione mi ha sorpreso.

Abbiamo cominciato con la formazione, seguita poi dalla costruzione di quattro scenari strategici, l’identificazione del nostro “scenario desiderabile” per poi fissare le pietre miliari di un piano di azione allo scopo raggiungere i nostri obiettivi. Con un esercizio di Backcasting che ho condotto io. E pur mantenendo comunque una visione super partes per le analisi che avevo svolto, ero comunque inserita nel gruppo, ma sono rimasta volontariamente un passo indietro per non rischiare di influenzare in qualche modo il gruppo con una mia visione più ampia oppure con una mia competenza maggiore, in quel momento, sugli strumenti dell’anticipazione. E proprio alla fine di questo esercizio abbiamo preso consapevolezza che si era creato un solco, una spaccatura tra il prima e il dopo. Come se avessimo messo tutto in una luce nuova. Questo progetto è stato uno stimolo forte per le persone, chiamiamole committed, cioè è stato veramente un elemento di aggancio, di empowerment, di sviluppo individuale, di forza, di mobilizzazione di tutte quelle risorse che a mio parere, in qualche modo avevano nel cuore: passione, competenze e visione. Persone con grande potenziale che hanno riscoperto un ottimo senso di appartenenza, anche tra il personale più operativo, perché l’intera azienda è stata coinvolta.

Non so se tutti hanno fatto il salto perché, appunto, si è creato un prima e un dopo, cioè da lì è cambiato qualcosa, si è creato un divario tra chi ha abbracciato una nuova mentalità, questa visione, questa volontà e chi no. È stato proprio un elemento potente che ha fatto evolvere le persone e creato una discontinuità nell'organizzazione, che comunque è stata molto positiva, perché ha dato uno slancio positivo.

Anche il territorio e gli stakeholder, a cui è stato presentato il progetto e i suoi risultati lo ha accolto bene. Ci voleva! È stata la pietra miliare di un nuovo inizio!

“Uno degli elementi principali per il successo di uno studio di futuro è l'organizzazione”

Raccontaci ancora qualcosa sui metodi e sulle diverse attività che hanno fatto parte del progetto. Ho in mente l’importante lavoro di documentazione che hai fatto, la documentazione come fase centrale di un esercizio di futuro che a volte viene trascurata. Il tuo “report di stimolo”, articolato e preciso, ha creato una solida base su cui poi innestare la fase esplorativa e di immersione.

Abbiamo scelto di sviluppare il percorso con al centro la metodologia degli scenari, che era quella che si adattava meglio alle nostre esigenze, ovvero uno strumento per disegnare e pensare le Terme di Comano del 2040. Ho dedicato molta energia e molto tempo al report di stimolo per due motivi: da un lato le informazioni sull'azienda erano molto frammentate, dall’altro negli ultimi anni si era già attuato un profondo rinnovamento e quindi gran parte della squadra, che ha partecipato all'esercizio, era costituita tutto sommato da persone che erano nuove in azienda. E chi era già da tempo in azienda ha in ogni caso assistito a cambi culturali importanti per cui c'era bisogno anche di ridefinire un'identità.

Avevo in mente tre grandi obiettivi: il primo, trasferire informazioni, passare una conoscenza; il secondo, cercare di costruire appunto un'identità e il terzo era quello di passare il testimone, perché si tratta di un'azienda che è sempre stata di fatto governata in passato dai consigli di amministrazione, dai presidenti con un grande distanza rispetto all'organizzazione, riprendendo e replicando in generale le modalità organizzative presenti nel settore turistico. Uno degli obiettivi dell’attuale consiglio di amministrazione è di costruire un'azienda che sia autonoma, cioè che sia solida a prescindere dalla governance che c'è in quel momento. A vantaggio del territorio e della clientela.

A partire da questa base abbiamo poi sviluppato gli scenari su due assi di riferimento: indagando l’ipotesi se nella finestra temporale prescelta ci sarà o meno disponibilità dell'acqua termale e in quale forma, e interrogandoci sulla presenza o l'assenza del supporto pubblico a 360° che oggi è una componente importante per l’azienda. Da questi presupposti abbiamo compreso quali potrebbero essere i fattori imprescindibili di successo e abbiamo definito cinque pilastri che costituiscono la nuova strategia e identità dell'azienda.

Quello che ci ha colpito in questo progetto, è il fatto che tu l’hai voluto come un intenso “lavoro verticale” che ha coinvolto tutta l’azienda e non solo, come ci capita spesso di assistere, qualcosa che ha riguardato solo gli amministratori o le figure apicali dell’azienda. Acquisito questo approccio, intendi mantenere questo allenamento a pensare al futuro? Quali sono i propositi in tal senso o che cosa avete già messo in cantiere per le prossime stagioni? Ricordo una simpatica iniziativa che il gruppo già nel corso del progetto aveva messo in campo, quella dei “pranzi del futuro”. Insomma, come l'anticipazione diventerà ancor di più parte del pensiero quotidiano e della pianificazione?

Durante la stagione estiva ci siamo presi una pausa, perché la gestione ha impegnato come di consueto tutte le nostre forze. Abbiamo tuttavia già in programma non solo la prosecuzione dei nostri “pranzi del futuro”, ma più gruppi lavoreranno sull'anticipazione in senso stretto per il nostro obiettivo: costruire un'organizzazione anticipante, che deve essere ancora consolidato. L’intento è di continuare a lavorare sul passaggio di conoscenze, sulla discussione di alcune tematiche importanti proprio per rafforzare questo gruppo e dargli un'identità precisa, ovviamente sempre con un occhio al futuro.

“Serve una visione d’insieme per fare un esercizio di futuro complesso”

Prendo spunto da quello che hai detto ora per chiederti: quali sono secondo te le caratteristiche di un'organizzazione anticipante? E quale è il ruolo di una/un manager per incentivare un approccio lungimirante ai futuri?

Penso che non si possa generalizzare. Ogni organizzazione, ogni azienda ha le sue peculiarità perché è fatta di persone con le loro attitudini e le loro visioni anche rispetto ai futuri. Per le Terme di Comano sicuramente l’obiettivo è di continuare ad allenare le persone a vedere al di là del proprio naso, di fare lo sforzo di vedere oltre lo spicchio del proprio campo visivo per capire che c’è dell’altro, che ci possono essere altri punti di vista, più ampi o più ristretti e quindi la realtà di oggi e di domani è e sarà frutto del mix di tutti i diversi “campi visivi”. Abbiamo fatto grandi passi avanti, ma abbiamo ancora ampi margini di miglioramento. E poi la nostra organizzazione diventerà veramente anticipante quando avremo raggiunto un alto grado di integrazione nel lavoro, anzi dobbiamo proprio imparare a lavorare assieme in modo diverso per garantirci il futuro. Superando prima di tutto i silos, abituandosi ad accettare e creare le sovrapposizioni. Cercando di vedere attraverso il campo visivo degli altri per ampliare la propria visione. Insomma, una lavoro per imparare a essere un team, una squadra lungimirante.

Insomma, come se gli esercizi di futuro avessero anche questa capacità di team building. Mi pare di capire però che nella tua comprensione del lavorare con i futuri il commitment sia importante verso progetti che guardano un po’ oltre, più avanti e soprattutto l’idea di squadra, del lavorare assieme a questi obiettivi di medio-lungo termine.

Certo, è implicito, perché è difficile fare un esercizio di futuro se non si ha una visione d'insieme. Quando guardo al passato e al presente posso vedere ed estrapolare il dettaglio, il lavoro sui futuri non può essere un lavoro di dettaglio. E questo implica la capacità di concepirsi come un qualcosa di un po’ più grande, un sistema un po’ più grande. Lavorare con i futuri significa mettere insieme forze, cambiamenti, tendenze, segnali e quindi è inevitabilmente un’attività che è ha le caratteristiche di un ragionamento su un sistema.

Chi non vede il sistema non può fare un lavoro sul futuro. È bloccato, non vede le connessioni, i circuiti o le influenze, le forze in gioco. Non è necessario vederle subito con chiarezza: è importante intuirle, percepirle, viverle. Portare a consapevolezza tutto questo in ottica anticipante fa parte dei compiti di una/un leader.

So che tu hai un un'idea di leadership diffusa rispetto a queste competenze di futuro.

Sì, corretto, e mi ricollego alla domanda precedente. In questa epoca evolutiva, di transizione anche per le competenze manageriali un dirigente o un imprenditore non possono dire di non conoscere le diverse teorie gestionali che dagli anni Ottanta hanno rivoluzionato il mondo della produzione come il paradigma della qualità totale, il cliente al centro della certificazione di governo, il concetto di business model piuttosto che di business plan. Si tratta di principi come anche quelli del sistema lean della total quality, la snellezza nei costi di produzione o la proposta di valore al cliente, dai quali oggi un manager non può prescindere, deve averli dentro di sé, nella sua mente, perché sono fondamentali per il successo. Ignorarli sarebbe come credere ancora che la Terra sia piatta, non so se mi spiego!

Penso che gli studi di futuro possano veramente diventare una nuova competenza, forse con una portata anche maggiore di quelle che ho citato. Una/un manager per me oggi, nel contesto in cui siamo, inevitabilmente non può più redigere i previsionali o il budget come faceva fino al 2000 o addirittura ancora fino al 2019. Si prendevano i calcoli dell'anno prima e a spanne si ipotizzava qui un po' di più, là un po' di meno, l’accordo con un nuovo agente, ma dai, forse si cresce, forse cala. Adesso la/il manager quando deve fare una previsione ha davanti un foglio bianco e ogni mese la deve correggere. Non si tratta solo di essere abili a fare scenari, quanto di essere allenati, di essere concentrati, focalizzati. Questo fanno gli esercizi di futuro: allenano i manager o gli imprenditore ad un nuovo modo di pensare per non essere destabilizzati da tutto ciò che ogni giorno succede, dalle continue discontinuità. Oggi c'è la guerra in Ucraina, un giorno c'è la pandemia, un altro giorno c'è l'inflazione al 10%, poi salgono i mutui, anzi si raddoppiano e l'energia ti triplica la bolletta. L’alternativa è… la depressione, se vogliamo banalizzare!

“Chi non vede il sistema non può fare un lavoro sul futuro”

Vero, ci sentiamo dire spesso dai nostri clienti che gli esercizi di futuro hanno, per così dire, un effetto ansiolitico. L’importante è tenere allenate le competenze per affrontare più serenamente le discontinuità, le sorprese. Una maggiore preparazione, una più acuta visione sulla lunga distanza certamente aiuta anche a mantenere il sangue freddo. E a prendere le decisioni più informate e a implementare strategie più resilienti. In questa prospettiva credi che le competenze di futuro possano diventare uno tra i nuovi standard per misurare la capacità di un'azienda nell’affrontare le sfide del domani? Un indice o un pattern di indici di futuro, un benchmark, nuove metriche, appunto, per una società che si dirige verso gli “intangibili”, una società della conoscenza, dove contano reputazione, cultura, software, capitale umano. Insomma, un cambiamento di paradigma all'interno del mondo economico e finanziario.

Sono convinta che questo non valga solo per le società che competono sui mercati globali. Con che cosa misuro oggi una società? Penso che tutti quegli indici che abbiamo studiato all’università e che sono entrati nel gergo e nella prassi di valutazione delle aziende stiano perdendo di significato e di utilità. Su che cosa monitoro l'azienda? I KPI più validi sono quelli che certificano una attività di governo di un’impresa, cioè verifico i comportamenti del management, se i processi, le procedure, le prassi sono robusti e sostenibili. Monitoro anche tutto un discorso delle competenze tecnologiche, degli intangibili, degli asset, cioè quanto un'azienda è padrona della sua conoscenza e della sua capacità di fare, se ha in saccoccia le risorse per essere sostenibile in tutti i sensi. Anche a livello di prodotto e di servizi, delle competenze e quindi anche degli intangibili dell'azienda.

Visto che oggi l'interesse dei mercati finanziari va nella direzione di valutare la sostenibilità di un'azienda. In questo senso uno degli elementi che conta è quello della gestione dei rischi, dell'evoluzione anche del risk management che deve diventare autenticamente anticipante. Immagino quello che potrebbe accadere, mi preparo e appronto piani per tante eventualità. Ho nello zaino dei piani, non qualcosa di completamente definito, ma idee chiare e so che se si andrà, per dire a nord-est farò una cosa, se si andrà a sud-ovest magari ne farò un'altra. Il tipico concetto dell’anticipazione dei cosiddetti “semilavorati” che ho nel cassetto, i “piani B o C” per andare incontro a quelle discontinuità a cui hai accennato.

Credo che però sia importante che le competenze di futuro diventino competenze di tutte le persone che sono in un’azienda. Come manager ho bisogno di essere circondata da persone che siano in grado anche loro di interpretare gli eventi contemporanei in un’ottica di futuro, che non si spaventino, che posseggano gli strumenti per trovare soluzioni, che non vengano inglobati o soggiogati dal sistema, ma lo vedano mentre cambia e cerchino di comprendere meglio e di cavalcare le trasformazioni.

Il mio percorso all’interno degli studi di futuro mi aiuterà sicuramente anche nelle selezioni di personale. Penso che testare queste capacità anche per le figure più operative sia ormai rilevante. Ad esempio: avere o non avere visione oppure l’abilità, capacità di interpretare le informazioni del giorno, ciò che si capta all'interno del proprio mercato di riferimento ma anche nel contesto. Sento una notizia, però la interpreto in un maniera originale ovvero in una maniera prospettica.

Vorrei addirittura osare dire che l’anticipazione ha una funzione di fare chiarezza e mostrare chi ha voglia o semplicemente la predisposizione di mettersi veramente in gioco e chi no. Ho constatato che gli studi di futuro hanno seminato e hanno fatto crescere piante dove il terreno era fertile, dove il terreno non era fertile, hanno invece avuto l’effetto di una pioggia acida.

Interessanti considerazioni che ci motivano a dedicare molta attenzione ai feedback nelle nostre attività di consulenza, perché non possiamo dare per scontato che gli esiti di esercizi di futuro complessi o compositi siano tutti uguali. Ogni organizzazione è differente e le sensibilità e le storie di tutte le persone coinvolte sono diverse. La previsione strategica non è un insieme di attività standardizzate, ma è un approccio ai futuri che dovrebbe riconoscere, mentre opera, le peculiarità dell’ecosistema che sta indagando per adattare l’applicazione delle sue metodologie alla realtà su cui interviene.

Grazie per gli insight e in bocca al lupo!

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